خلاصه. چگونه یک شرکت می تواند از حل مشکلات جهان سود ببرد، نه از ایجاد آنها؟ آیا دنیا بهتر است زیرا تجارت شما در آن است یا نه؟ اینها برخی از سوالات اساسی است که پل پولمن، مدیر عامل سابق یونیلور، از رهبران تجاری می پرسد.
پل پولمن، مدیر عامل سابق یونیلور، رهبران کسب و کار را به چالش می کشد تا از خود بپرسند که آیا به مشکلات جهان اهمیت می دهند یا خیر - و اگر دارند، تا چه اندازه حاضرند شرکت های خود را برای کمک به حل آنها تحت فشار قرار دهند؟
چگونه رهبران می توانند برنامه های جاه طلبانه پایداری را هدایت کنند
اهمیت شفافیت شرکتی در ایجاد اعتماد
چگونه کارمندان می توانند تغییر را از درون مجبور کنند، زیرا مشتریان و جامعه از بیرون فشار می آورند.
پولمن می گوید که هدف گذاری برای پایداری کافی نیست. شرکت‌ها شروع به درک این موضوع کرده‌اند که شما باید ترمیم‌کننده، ترمیم‌کننده و احیاکننده باشید.»
همچنین ببینید: معرفی سایت سوالات ایین نامه
«دنیای جدید کار» به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه مدیران ارشد آینده را می‌بینند و چگونه شرکت‌هایشان تلاش می‌کنند خود را برای موفقیت آماده کنند. هر هفته، ایگناتیوس با یک رهبر ارشد در لینکدین لایو مصاحبه می‌کند - مصاحبه‌های قبلی شامل ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت و ایندرا نویی، مدیرعامل سابق پپسی‌کو بود. او همچنین در یک خبرنامه فقط برای مشترکین HBR، نگاهی درونی به این مکالمات به اشتراک می‌گذارد - و سوالاتی را برای بحث‌های آینده درخواست می‌کند. اگر مشترک هستید، می توانید در اینجا ثبت نام کنید.
رونوشت
آدی ایگناتیوس: پل، بیایید وارد شویم. کتاب شما کاملاً مثبت است: شرکت‌های شجاع چگونه با دادن بیش از آنچه می‌گیرند رشد می‌کنند. اینکه یک رهبر تجاری در ذهن شما کاملاً مثبت باشد به چه معناست؟
پل پولمن: آنچه ما در این کتاب می‌خواهیم انجام دهیم این است که واقعاً این سؤال ساده را بپرسیم، آدی: چگونه یک شرکت می‌تواند از حل مشکلات جهان سود ببرد، نه از ایجاد آنها؟ و سوال نهایی که ما آن را بررسی می کنیم: آیا دنیا بهتر است زیرا تجارت شما در آن است یا خیر؟ و این از یک تصور بسیار ساده ناشی می شود که امسال، روز جهانی بیش از حد، روزی است که ما از تمام منابعی که جهان می تواند دوباره پر کند استفاده می کنیم، 29 جولای بود. و بعد از آن روز، می توانید استدلال کنید که ما در واقع داریم از نسل های آینده می دزدیم. و این یکی از مسائلی است که ما با آن دست و پنجه نرم می کنیم، و آن این است که با این مرزهای سیاره ای مانند تغییرات آب و هوایی، تنوع زیستی، تخریب و نابرابری برخورد می کنیم. بنابراین بیشتر افراد یا بیشتر شرکت‌ها در فضای مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها، مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها هستند که کمتر بد است. اما وقتی از این مرزهای سیاره ای تا این حد فراتر می رویم، بدی کمتر دیگر به اندازه کافی خوب نیست. من قبلاً 10 نفر را می کشتم، اکنون پنج نفر را می کشم. آیا من قاتل بهتری هستم؟» من اینطور فکر نمی کنم.
بنابراین مردم می گویند، من باید پایدار باشم، که نه خوب است و نه بد. موقعیت بسیار قابل تحسینی است اما به طور فزاینده ای، شرکت ها شروع به درک این نکته می کنند که شما باید ترمیم کننده، ترمیم کننده و احیاکننده باشید. و این واقعاً کاری است که رهبران مثبت خالص انجام می دهند. رهبران مثبت خالص دارای چند ویژگی هستند که در کتاب توضیح می دهیم.
اولین مورد واقعاً این است که آنها مسئولیت آن تأثیر کلی در جهان را بر عهده می گیرند. من آن را کل اثر دست می نامم، همه عواقب مورد نظر یا نه. جایی که امروزه شاهد اشتباه برخی شرکت‌ها هستیم این است که جنبه‌های مثبت مدل کسب‌وکار خود را جشن می‌گیرند و خبر می‌دهند. اما زمانی که به تضعیف دموکراسی یا سخنان نفرت انگیز یا اعتیاد به کودکان می رسد، آنها نمی خواهند این مسئولیت را بر عهده بگیرند.
رهبران مثبت خالص برای منافع بلندمدت تجارت و جامعه عمل می کنند. در واقع، آنها مدل های خود را درست مانند ما در Unilever برای سهامداران اجرا می کنند. در واقع، آنها آنقدر به آن اعتقاد دارند که می‌توانند ثابت کنند که با بهینه‌سازی بازده برای همه ذینفعان، که شامل سیاره زمین و نسل‌های آینده می‌شود، در نهایت سهامداران را نیز راضی می‌کنند، اما آنها توسط سهامداران هدایت نمی‌شوند. تنها هدف آنها
و سپس رهبران مثبت خالص رهبران اجتماعی هستند. آنها می‌دانند که باید نقش فزاینده‌ای در ایجاد تغییرات گسترده‌تر سیستم‌ها، چه در سطح صنعت یا با سایر شرکا، ایفا کنند. ما این را در کتاب توضیح دادیم که یک بعلاوه یک 11 است، و برای تانگو سه زمان لازم است.
بنابراین اینها رهبرانی هستند که رهبرانی هدفمند هستند. آنها مشارکت ها را گرامی می دارند. آنها چند نسلی فکر می کنند. آنها با سطح بالایی از شفقت یا همدلی، انسانیت، فروتنی عمل می کنند. و جالب است که اینها نیز رهبرانی هستند که در طول این بحران کووید به خوبی عمل کرده اند.
آخرین نکته ای که شاید بتوان به آن اشاره کرد این است که این رهبران اهمیت انجام آن را در همه جا در تمام بخش های مدل های تجاری خود، در همه برندها، در همه موارد درک می کنند.
عملیات، و آنها باید سازگار باشند. و به طور فزاینده‌ای، شرکت‌هایی که سازگار هستند، اعتمادی را ایجاد می‌کنند که برای ایجاد رفاه لازم است.
منظور من از سازگاری چیست؟ خودتان یک بیانیه را بیان نکنید و یک انجمن صنفی از چیز متفاوتی حمایت کنید. استفاده نکردن از پول در سیاست برای پیشبرد اهداف خود به ضرر دموکراسی. حقوق بشر کار، نگاه کردن به حقوق مدیر عامل، داشتن پست های مسئول در پرداخت مالیات و غیره. بنابراین اینها همه ویژگی های یک رهبر مثبت خالص هستند.
ADI IGNATIUS: خطی وجود دارد که شما از آن استفاده می کنید که واقعاً برای رهبران شرکت ها چالش برانگیز است: "اگر هدفی باعث ناراحتی شما نمی شود، به اندازه کافی تهاجمی نیست." در مورد منظور شما از آن صحبت کنید.
پل پولمن: خب، بله، اگر بسیاری از مدیران عامل بازی نباختن در مقابل بازی برای برد را بازی کنند، دیگر نمی توانیم به سادگی آن را بپردازیم. نمونه‌ای از آن این است که بیشتر شرکت‌ها هنوز تعهدات آب و هوایی را فقط در حوزه یک و دو می‌پذیرند، وقتی می‌دانید که ۸۰٪، ۹۰٪ در محدوده سه است. بنابراین صرفاً تعیین اهدافی که می‌توانید به آنها برسید، که می‌توانید از آنها دور شوید، اما چیزی نیست که جامعه به آن نیاز دارد، دیگر اعتماد ایجاد نمی‌کند.
ما در این کتاب در مورد رهبران شجاع صحبت می کنیم که از کلمه فرانسوی "coeur" آمده است، که به همان اندازه قلب است که انسان را به تجارت باز می گرداند. و این رهبران به قدری هدفمند هستند که می‌دانند تعیین اهدافی که نمی‌دانید چگونه به آنها دست یابید، اما لازم است، ناراحت کننده است.
به عهده گرفتن مسئولیت کل اثر دستی که در جامعه دارید، ناراحت کننده است. وقتی کاملاً مسئول نیستید و نمی توانید دستور کار را تنظیم کنید یا ممکن است مجبور شوید برخی از حقایق ناخوشایند را بشنوید، کار با افراد دیگر ناراحت کننده است. پس این شجاعت می خواهد. این از آن حس قوی تر از هدف ناشی می شود. ما همچنین این را در یونیلور، جایی که 50 هدف تعیین کردیم، دیده‌ایم. من تحت تأثیر این تصور بودم که هر چه بیشتر در مورد کاری که انجام می دهیم باز و شفاف باشیم، بهتر است، از این رو 50 هدف. ما این اعتماد و شفافیت را ایجاد کردیم. از آنجایی که این اهداف جسورانه بودند، ما همچنین گفتیم: «صادقانه بگویم، ما نمی‌دانیم چگونه به آنجا برسیم. و یک چیز مسلم است، ما به تنهایی نمی توانیم این کار را انجام دهیم.» به طوری که مقدار باورنکردنی از حسن نیت ایجاد کرد، درها را باز کرد. و من فکر می کنم این بخشی از دلایلی بود که چرا در GlobeScan و سایر مطالعات، ما به طور مداوم به عنوان قابل اعتمادترین شرکت دیده می شدیم، حتی بسیار جلوتر از برخی از آنها مانند پاتاگونیا. بنابراین فکر می‌کنم کار کردن روی آن به صرفه است.
و بعد چیزی هست که من همیشه به یاد دارم، ضرب المثلی که می گوید: «اگر به ستاره ها برسید، گلی در دستانتان باقی نمی ماند.» بنابراین ما اهداف جسورانه‌ای را برای جدا کردن کامل رشد خود از تأثیرات زیست‌محیطی مدت‌ها قبل از رایج شدن آن تعیین کردیم، مصرف برق خود را کربن زدایی کردیم، به 1 میلیارد نفر برسیم، سلامت و رفاه آنها را بهبود بخشیم. و صادقانه بگویم، ما به برخی از این اهداف دست یافتیم یا از آنها فراتر رفتیم و برخی از آنها کمی کوتاه آمدیم. اما در جایی که کوتاه آمدیم، احتمالاً 10 برابر بهتر از مسیری بودیم که در یک سناریوی تجاری معمولی در آن قرار داشتیم.
همچنین ببینید: معرفی سایت درایوینگ
آدی ایگناتیوس: بیایید به زمان شما در یونیلور نگاه کنیم. شما قطعاً کارهای جسورانه ای انجام دادید. شما متعهد شدید که بازدهی را دوبرابر کنید و در عین حال عوامل خارجی را که شرکت تولید می کند به نصف کاهش دهید. شما راهنمایی درآمد کوتاه مدت را کنار گذاشتید. شما بسیاری از مدیران صندوق های تامینی را عصبانی کردید. چه بخش هایی از کتاب بازی Unilever را پیشنهاد می کنید؟ و چه چیزی را که از طریق آن زندگی کرده اید توصیه نمی کنید؟
پل پولمن: خوب، برای استفاده از کلمه شما، بد نیست که برخی از مردم را "ناراحت" کنید. شما باید انتخاب کنید و در اینجا یک مسابقه محبوبیت برگزار نمی کنید. شما باید کاری را که برای کسب و کار درست و مناسب است انجام دهید. و من فکر می کنم یکی از چیزهایی که برای ما بسیار قدرتمند بوده است این است که به هسته اصلی خود برگردیم، به تاریخچه شرکت، چرایی تاسیس آن، که بهداشت را در بریتانیای دوره ویکتوریا عادی می کرد، برگردیم، و لرد لوور شروع به کار کرد. شرکت. از هر دو نوزاد، یک نوزاد سال اول را به پایان نمی رساند. بنابراین ما آن را به عادی سازی زندگی پایدار و تطبیق آن با نیازهای امروزی تبدیل کردیم. بنابراین یافتن این هدف چیز بسیار مهمی است، و ما همچنین دیده‌ایم که با پشتیبان‌گیری داده‌ها، شرکت‌هایی که با هدف قوی‌تر، مدل‌های بلندمدت هدایت می‌شوند و پایداری را در هسته قرار می‌دهند، به طور کلی عملکرد قابل توجهی از گروه‌های همتای خود داشتند.
دومین چیزی که من می گویم، بازگشت به سهامداران است. تمرکز طولانی مدت را برای حل مسائلی مانند تغییرات آب و هوا یا امنیت غذایی و نابرابری انجام دهید. ما نمی‌توانیم این کار را در رقابت گزارش‌های فصلی انجام دهیم. بنابراین با خروج از این گزارش فصلی و انتقال غرامت به بلندمدت، این به خودی خود قهرمانانه نبود. فکر می‌کنم واقعاً برای تغییر مرزها بود. رفتار افراد بر اساس مرزهایی که باید عمل کنند تعیین می شود. و سپس یونیلور، مانند بسیاری از شرکت های دیگر، قربانی این رفتار کوتاه مدت شده بود. و این همان چیزی است که
در ما باید حرکت کنیم. من قطعا آن را به شرکت های دیگر توصیه می کنم. حرکت به این مدل چند ذی‌نفعی و به عهده گرفتن مسئولیت کل دست شما در واقع درهای زیادی را باز کرد، فرصت‌های زیادی ایجاد کرد، ذهنیتی توسعه‌یافته در مقابل ذهنیت کوچک ایجاد کرد، این اهداف را تعیین کرد و با شفافیت کار کرد.
متأسفانه، ما دو گزارش حقوق بشری منتشر کرده‌ایم که نکات برجسته زیادی در آن وجود دارد. و من امیدوار بودم که دیگران گزارش های حقوق بشری صادر کنند، اما این اتفاق نیفتاده است. مردم هنوز نگران هستند که در معرض دید قرار گیرند. در واقع، حتی اگر این مسائل را دارید، صحبت کردن در مورد آن امیدواریم سریعتر آنها را حل کند و نوری بر آنها بتابد و این مشارکت ها را ایجاد کند. بنابراین اگر می خواهید این اعتماد را ایجاد کنید شفاف باشید.
و این من را به آخرین نکته می رساند، که می گوید، در نهایت، ما به این تحولات بزرگتر نیاز داریم. چگونه می توان پلاستیک ها را از اقیانوس ها خارج کرد؟ چگونه جنگل زدایی را متوقف می کنید؟ و برخی از این موارد، هیچ شرکتی به تنهایی نمی تواند این کار را انجام دهد. بنابراین شما به این مشارکت های گسترده تر نیاز دارید و باید آنها را در آغوش بگیرید.
ADI IGNATIUS: بنابراین شما در مورد دنیای چند ذی‌نفع صحبت می‌کنید و هر مدیر عاملی در این مورد صحبت می‌کند، میز گرد کسب و کار آن را مطرح کرد. آیا ما آنجا هستیم؟ آیا مردم به آن عمل می کنند یا فقط در مورد آن صحبت می کنیم؟
پل پولمن: خب، این یک ترکیب است. من تا سال گذشته ریاست اتاق بازرگانی بین‌الملل را بر عهده داشتم و 48 میلیون شرکت و واقعیت این است که بیشتر آنها در فضای CSR هستند. برخی تلاش می‌کنند به سمت پایداری حرکت کنند، اما تعداد کمی از شرکت‌ها، بدون احتساب Unilever، در وضعیت مثبت خالص قرار دارند. نشانه هایی از رفتار مثبت خالص وجود دارد، اما هنوز به طور مداوم وجود ندارد.
اما من معتقدم که تجارت به دلایل زیادی در حال حرکت است، به ویژه در مورد مواردی مانند تغییرات آب و هوا. اگر اکنون کسب‌وکاری را اداره می‌کنید، احتمالاً تأثیرات تغییرات آب و هوایی را در PNL خود خواهید داشت، در زنجیره تأمین مختل شده، بلایای طبیعی و بسیاری موارد دیگر. در واقع، کووید فقط یک بیماری نبود، بلکه نتیجه مستقیم از بین بردن تنوع زیستی بود. سخت است استدلال کنیم که هزینه زیادی برای ما نداشته است.
ما همچنین شاهد حرکت بازار مالی هستیم، جایی که اکنون نیمی از پول جهان را تحت مدیریت داریم و تعهد می‌کنیم که پرتفوی خالص آنها را صفر کنیم. یکی از اتحادهای بزرگتر که از گلاسکو بیرون آمد، اتحاد مالی گلاسکو روی صفر خالص بود که اکنون 130 تریلیون دلار تحت مدیریت است. هر پیشنهاد سهامدار که از طرف مدیران دارایی می آید، در واقع بیشتر بر ESG است تا عملکرد صرفاً مالی. و آن وقت دولت ها حرکت می کنند، چه بخواهیم چه نخواهیم. قبل از کووید، 20 درصد از دولت‌ها تعهدات خالص صفر داشتند. اکنون ما 90 درصد از انتشار کربن را تحت تعهدات صفر خالص داریم. و شما قرارداد سبز اروپا را می بینید. ما به تازگی در گلاسکو، تأسیس هیئت استاندارد پایدار را اعلام کردیم. بنابراین وارد می شود.
و اگر این هنوز برای شروع حرکت مشاغل کافی نیست، به صحبت های فرزندان یا کارمندان خود گوش دهید. اکنون در هر شرکتی یک گرتا تونبرگ وجود دارد. ما هرگز ندیده‌ایم که این همه کناره‌گیری یا انصراف از نظر عدم تمایل به کار برای این شرکت‌ها یا خروج عمدی از این شرکت‌ها. و این چند سال پیش ناشناخته بود. اکنون دستور روز است. بنابراین به طور فزاینده‌ای می‌بینید که شرکت‌هایی با علائم مشخصی مانند مایکروسافت از سال 1975 دوباره کربن را تصاحب می‌کنند، مانند Walmart که از 50 میلیون هکتار زمین یا 1 میلیون مایل مربع از اقیانوس محافظت می‌کند. نستله، به سمت کشاورزی احیا کننده می رود. در واقع Interface من روز پیش دیدم که با کاشی که کربن را جذب می کند بیرون آمد. گوگل، تلاش می کند از الگوریتم ها برای حذف منکران آب و هوا یا علم نادرست از پلتفرم های خود استفاده کند. اینها همه نشانه های اولیه مثبت خالص هستند، اما مستلزم ثبات است.
شما می بینید که برخی از شرکت ها در ایالات متحده تعهدات عظیمی را برای رسیدن به صفر خالص انجام می دهند، و باید آنها را به خاطر آن تحسین کرد، اما آنها همچنان به انجمن های تجاری تعلق دارند که لابی های دیکنز را برای عدم تصویب لایحه آشتی به دلیل افزایش مالیات پشت سر می گذارند. آی تی. بنابراین اگر صادقانه بگویم هنوز کار برای انجام دادن وجود دارد.
آدی ایگناتیوس: با کتاب و پایه فعلی خود، تصور کنید، من فکر می کنم هدف شما توانمندسازی رهبران و ایجاد یک ائتلاف است. اما شما خیلی چیزها را می خواهید. تعهد در مورد پایداری، تعهد در مورد مشارکت گسترده سهامداران، حفاظت از دموکراسی، مشارکت در سایر مسائل اجتماعی. تصور می کنم برخی از مدیران اجرایی می گویند: "من نمی توانم همه کارها را انجام دهم. و هیئت مدیره من، آنها از ما حمایت نمی کنند که در همه چیز دخالت کنیم.» پس توصیه شما چیست؟ آیا جایی برای شروع وجود دارد؟
پل پولمن: خوب ماندلا گفت تا زمانی که این کار انجام نشود هرگز ممکن به نظر نمی رسد. مدیران عامل می توانند با توپ های زیادی دستکاری کنند. دیگر نمی‌توانید بگویید، امروزه، من تلاش می‌کنم تعادل جنسیتی بهتری را در شرکتم به دست بیاورم، اما هنوز به افراد رنگین پوست یا افراد دارای معلولیت اهمیتی نمی‌دهم. فقط دیگر کار نمی کند. شما نمی توانید بگویید که من اینجا پایدار خواهم بود و جهان را در جای دیگری نابود می کنم. فقط دیگر کار نمی کند. شما باید آن را ادغام کنید. و در واقع چیز خوب این است که به سرعت در حال حرکت است، آدی
، از مدیریت ریسک تا مدیریت فرصت. در کووید، ما 17 تریلیون دلار برای نجات زندگی و معیشت هزینه کردیم. صندوق بین‌المللی پول تخمین می‌زند که در این دهه، ما ۲۷ تریلیون دلار از ارزش اقتصاد جهانی را از دست داده‌ایم. مردم متوجه شده‌اند که نمی‌توان در یک سیاره ناسالم افراد سالمی داشت، اما همچنین متوجه شده‌اند که هزینه بازیگری نکردن به‌طور قابل‌توجهی بیشتر از هزینه بازیگری است.
به هر کجا که نگاه کنید، چه در تغییر سیستم های غذایی و کاربری زمین، چه در تحول انرژی، که کارهای سختی برای انجام دادن دارند و من آن را کوچک نمی دانم، اما هزینه ای که عمل نکردن، بیشتر از هزینه بازیگری است. حتی برای طرفداران سرسخت فریدمن، اگر بتوانم اینطور بگویم، انجام آن جذاب است.
آدی ایگناتیوس: شما در مورد قدرت کارمندان، توانایی بیرون رفتن صحبت کردید. اما بیایید به صورت روزانه صحبت کنیم. اگر یک شرکت به هدف یا بیانیه ماموریتی که تعیین شده است عمل نکند، کارمندان چه کاری می توانند انجام دهند مگر اینکه از کار بیرون بروند یا ترک کنند و استعدادهای خود را به جای دیگری ببرند؟ آنها چه کاری می توانند انجام دهند تا شرکت را به سمت انجام کارهای بیشتر سوق دهند؟
پل پولمن: خوب، آنچه که بسیار واضح است این است که، کوچک یا بزرگ، اگر خودتان پایدار نباشید، نمی توانید یک شرکت پایدار باشید. اگر خودتان هدفمند نباشید، هدف خود را پیدا نکنید، برای چیزهایی که به آنها اعتقاد دارید مبارزه نکنید، خواه فرزندان ما باشند یا نسل های آینده، نمی توانید یک شرکت هدفمند باشید. پس آنچه را که موعظه می کنید زندگی کنید. و این اولین کاری است که کارمندان می توانند انجام دهند. خود را در مورد اهداف توسعه پایدار آموزش دهند، در مورد برخی از این مسائل، تبدیل به یک فرد یا شرکت بیرونی در مقابل یک درون به بیرون شوند. مارک تواین به خوبی گفت که دو لحظه مهم زندگی را بیان کرد: لحظه ای که به دنیا آمدید و لحظه ای که فهمیدید چرا به دنیا آمده اید. و من فکر می کنم این برای همه ما صادق است. کارمندان یک انتخاب دارند و به طور فزاینده ای اعمال می شود.
برخی از مردم به ما گفتند که بزرگترین اخراجی بعد از کووید [این بود که میلیون‌ها کارمند نمی‌خواهند به سر کار برگردند. آنها می خواهند کار کنند آنها می‌خواهند کاری معنادار انجام دهند و به این نتیجه رسیده‌اند که می‌خواهند برای شرکت‌هایی کار کنند که بتوانند به چیزی بزرگتر از خودشان دست یابند و به چیزی بزرگتر تعلق داشته باشند که در غیر این صورت نمی‌توانند ایجاد کنند. بنابراین آنها یک انتخاب دارند که برای این شرکت ها کار کنند و به طور فزاینده ای این کار را انجام دهند. و سپس در درون خود شرکت‌ها، بیشتر تصمیم‌ها در سطوح پایین‌تر گرفته می‌شوند، در حالی که مدیریت هنوز کاملاً به آنجا نرسیده است. من درک می کنم که برخی از آنها کمی بیشتر طول می کشد تا حرکت کنند، اما شروع به متقاعد کردن آنها کنید، شروع به درک موانعی کنید که بر سر راه مدیریت قرار می گیرند و راه حل های سازنده ای ارائه می دهند. 60 درصد از انتقال انرژی که باید اتفاق بیفتد را می توان امروز با فناوری موجود انجام داد و در واقع ارزان تر از جایگزین هایی است که اکثر شرکت ها استفاده می کنند. JUST Capital ثابت می کند که اجرای این مدل ها با هدف در هسته سودآورتر هستند.
و پس از آن بدیهی است، شما فرصتی برای ارسال سیگنال از بازار دارید. 95 درصد از مصرف‌کنندگان، در حالی که همه چیز برابر است، می‌خواهند از شرکت‌هایی خرید کنند که هدف اصلی آن‌هاست. اگر بتوانید تعداد بیشتری از این سیگنال ها را وارد شرکت کنید، مهم است. حوزه‌های بسیار مختلف، از خودتان شروع کنید، با آگاهی شروع کنید، شرکت‌هایی را که می‌خواهید در آنها کار کنید انتخاب کنید. من هم می خواهم بگویم انصراف دهید. این خیلی مهم است هرگز فکر نمی کردم روزی را ببینم که مردم از شرکت ها خارج شوند. پنج سال پیش خبری از آن نبود. اکنون هر هفته یا هر هفته، فردی را می‌بینید که از یک شرکت خارج می‌شود، چه فیس‌بوک برای آزار جنسی باشد، چه نتفلیکس برای فیلم‌هایی که دیگر آزمون را قبول نمی‌کنند. یا گوگل، برای اینکه تعهدات اقلیمی را به اندازه کافی سریع انجام نمی دهد. یا Wayfair، تشک‌هایی را به مرزهایی که بچه‌ها از والدینشان جدا می‌شوند، تحویل می‌دهد. و لیست ادامه دارد. این واقعاً لحظه فعالیت است و مدیران اجرایی نسبت به آن بسیار حساس هستند.
برای اکثر شرکت‌ها، نیمی از نیروی کار آنها در حال حاضر Millennials یا Gen Z خواهند بود و آنها رهبران و مدیران اجرایی آینده آنها هستند. بنابراین [نیاز به توجه] به آنها به طور قابل توجهی بیشتر است. و اگر باز هم قایق را از دست دادند، کاری که بعضی ها انجام می دهند، پس به حرف فرزندانتان گوش دهید. یکی از دلایل اصلی که می بینیم شرکت های سوخت فسیلی با شدت بیشتری تغییر می کنند این است که بچه ها آنها را انکار می کنند. بنابراین این فشار وجود دارد. از آن هوشمندانه استفاده کنید، عاقلانه از آن استفاده کنید، از آن به طور سازنده استفاده کنید، و می توانید شروع به تغییر شرکت ها از درون به بیرون کنید که از بیرون اتفاق می افتد.
ADI IGNATIUS: ما در واقع از مخاطبان خود سؤالاتی را قبل از این درخواست کردیم. اکنون می‌خواهم از یکی بپرسم: در شرایطی که انگیزه کارکنان کم و عدم اطمینان شغلی زیاد است، رهبری مثبت خالص چگونه به نظر می‌رسد؟
پل پولمن: خوب، انگیزه کارکنان کم است و عدم اطمینان شغلی بالا است. ممکن است علائمی وجود داشته باشد مبنی بر اینکه کسب و کار خیلی خوب اداره نمی شود یا اینکه شما با محیط در حال تغییر سازگار نیستید. می دانید، همیشه استثناهایی وجود دارد که شما در یک تجارت سریع هستید
منسوخ شده است، اما اساساً، شما باید به هسته اصلی خود بازگردید. کاری که ما در یونیلور انجام دادیم بازگشت به هسته اصلی شرکت بود. اغلب، این جایی است که پاسخ است. متوجه می‌شوید که آگاهی از آنچه جهان به آن نیاز دارد ایجاد می‌کند، مردم را به اهداف توسعه پایدار پیوند می‌دهد و مأموریت گسترده‌تری را بر عهده می‌گیرد.
وقتی به یونیلور آمدم، داده ها هم خیلی خوب نبودند. این شرکت گردش مالی خود را از 55 میلیارد دلار به 38 میلیارد دلار از دست داده بود. کوتاه مدت شده بود. موج خود را از دست داد، اما با پرورش هسته، قبل از اینکه پیشرفت را تحریک کنیم، با بازگرداندن این مسئولیت های گسترده تر، این هدف گسترده تر برای پرداختن به این مسائل مربوط به مردم و سیاره زمین، چند سال طول کشید، اما سریعتر از آنچه فکر می کردیم نمرات مشارکت ما و تبدیل شدن به برند کارفرما.
در نهایت در یونیلور، ما هر سال ۲ میلیون نفر برای ما درخواست می‌دادند، که سومین رتبه پس از گوگل و اپل در لینکدین بود. و در اکثر کشورهایی که در حال فعالیت بودیم، دوباره به کارفرمایان ترجیحی تبدیل شدیم. بنابراین کار بر روی آن، و آزاد کردن آن انرژی عظیمی که در یک سازمان به کار می رود، هنوز بهترین راه برای حرکت رو به جلو است. شما باید همه را واقعاً در پشت چیزی بزرگتر از این اصطلاح کوتاه یا تعقیب اهداف درگیر کنید. شما نمی خواهید یک ولز فارگو یا جنرال الکتریک یا بوئینگ شوید که تسلیم برتری سهامداران شده است. و صراحتاً این کار نمی کند.
آدی ایگناتیوس: ما همچنین در مورد محل کار آینده، اینکه چگونه خواهد بود و چگونه باید باشد، در برنامه زیاد صحبت می کنیم. در یک چارچوب خالص مثبت، محل کار آینده چگونه باید باشد؟
پل پولمن: خوب، در واقع، من می‌خواهم روش متفاوتی در پاسخ به آن داشته باشم، زیرا همه ما می‌توانیم حدس و گمان خود را در مورد اینکه چند نفر می‌خواهند در خانه کار کنند و چند نفر می‌خواهند در دفاتر کار کنند و اینکه شما چگونه کار را توزیع کرده‌اید و متفاوت است، انجام دهیم. محیط ها این درست است که اکثر مردم اکنون به کار انعطاف پذیر عادت کرده اند. آنها به توانمندسازی بیشتر عادت کرده اند. ما همچنین دیده‌ایم که این به افزایش بهره‌وری مربوط می‌شود که فکر نمی‌کردیم امکان‌پذیر باشد. اما آنها همچنین می خواهند بیشتر درگیر شوند. می دانید، اکثر مدیران اجرایی اذعان دارند که باید به ترتیبات کاری انعطاف پذیر نگاه کنند. اما تعداد بسیار کمی از افراد برای انجام این کار با کارمندان خود مشورت می کنند. بنابراین همانطور که ما در مورد آینده کار تصمیم می گیریم، من فقط آن را کمی به سطح دیگری می آورم. فکر می‌کنم این یک رابطه بالغ‌تر، سلسله مراتب کمتر، انسانی‌تر، سطح آگاهی بالاتر است، امیدوارم یک رابطه فراگیرتر باشد. محیطی که در آن با یکی از داغ ترین مسائل، یعنی نابرابری مبارزه می کنیم، جایی که شبکه های ایمنی اجتماعی در مدل های تجاری خود داریم که به همه فرصت می دهد.
من فکر می کنم اگر کووید یک کار را انجام داده باشد این است که نور یا ذره بین کاستی های جامعه را نشان داده است. بنابراین اگر می‌خواهیم این نیروی کار متعهد داشته باشیم، اگر می‌خواهیم سرمایه‌داری را ترمیم کنیم، اگر می‌خواهیم منحنی را به جایی که باید برود خم کنیم، باید قرارداد متفاوتی داشته باشیم. برخی از مردم به آن فقط انتقال می گویند. من فقط آن را جامعه عادلانه می نامم. و ما از آن دور هستیم، از آن دور هستیم. سرمایه انسانی در اولویت سرمایه مالی قرار گرفته است. و فقط برای طولانی مدت کار نمی کند. و مطمئناً این دوقطبی‌سازی عظیم در جامعه، نتایجی را که دنبال می‌کنیم، به ما نداده است. به طور فزاینده ای افراد بیشتری حذف شدند. شکاف دارندگان و نداشته ها در حال افزایش است. جای تعجب نیست که مشکلات روانی و سلامتی در سطوحی که ما دیده ایم دارید. مردم واقعاً نگران هستند.
پنجاه و شش درصد از جوانان نگران آینده هستند. در واقع آنها نسبت به آینده ترسیده و مستأصل هستند. بیست و پنج درصد دیگر نمی خواهند بچه دار شوند. اینها آمار جدی است. بنابراین من امیدوارم که ما فقط یک قرارداد متفاوت با بشریت داشته باشیم به هر شکلی که بفهمیم چگونه کار کنیم. و این قراردادی است که باید مبتنی بر عزت و احترام باشد، که باید بر اساس عدالت باشد. و باید بر اساس شفقت باشد.
بنابراین، همانطور که از نظر سبزسازی و پایدارتر کردن آن بهتر بازسازی می کنیم، باید به این قرارداد اجتماعی جدید که به شدت مورد نیاز است فکر کنیم و این قرارداد با مراقبت های بهداشتی شروع می شود. این یکی از چیزهایی است که من هرگز در کشور شما درک نکرده‌ام، جایی که شما گران‌ترین مراقبت‌های بهداشتی را دارید، امید به زندگی‌تان کاهش می‌یابد، و درصد بالایی از جمعیت را شامل نمی‌شود. که به مرز انسان نبودن می رسد. بنابراین این بخشی از یک قرارداد اجتماعی برای بازگرداندن بشریت به کار است.
من می خواهم در مورد آن در این شرایط فکر کنم. و می دانستیم که قراردادمان با همنوعانمان است. سپس، اگر کسی کمی بیشتر از دیگری از فناوری استفاده کند، یا کمی بیشتر از دیگران در خانه بماند، در واقع بی‌اهمیت است، اما انرژی که قفل آن را باز می‌کنید، تعاملی که با تمرکز بر این محرک‌های مناسب به دست خواهید آورد، ارزشمند است.
ADI IGNATIUS: من چند سال پیش با مدیر عامل یک شرکت بزرگ صحبت کردم و شما نام مدیر عامل را می شناسید. و ما در مورد پوشش مراقبت های بهداشتی صحبت می کردیم، و او فقط گفت: «این مضحک است
من هزینه های مراقبت های بهداشتی را روی کتاب ها متحمل می شوم. من هیچ علاقه ای به این کار ندارم. هیچ معنیای نمیده." گفتم: «خب، چرا علناً این را نمی‌گویی؟» گفت: «نمی‌توانم. من به سادگی نمی توانم.» شما از رویکرد آمریکا به مراقبت های بهداشتی انتقاد می کنید. ما نمی توانیم در مورد آن بحث منطقی داشته باشیم.
پل پولمن: به همین دلیل است که شما به مدیران عامل شجاع نیاز دارید. و به همین دلیل است که شما مدیران عاملی دارید که به تغییرات آب و هوایی اعتقادی ندارند. بنابراین وقتی به توالت می‌روید، آنها با تحقیر از برابری جنسیتی صحبت می‌کنند. سپس شما باید آنها را صدا کنید. یا شهامت این را دارید که در ملاء عام در مورد آن صحبت کنید و از موقعیت خود دفاع کنید، یا ندارید. این مزخرفات باید متوقف شود.
چیزی که من بیشتر نگران آن هستم، بی مسئولیتی فاحشی است که در سازمانی به تصویر کشیده می شود که در آن 75 درصد از مدیران عامل فکر می کنند که به درستی هدایت می شوند و همه اینها. اما اگر از کارمندان بپرسید، تنها به 30 درصد می رسید. این ناهماهنگی، آن فقدان رهبری است. ما واقعاً در حال حاضر در جهان خلاء رهبری داریم. و این ناشی از فقدان گوش دادن است، جایی که شروع می شود. و این ناشی از عدم مشارکت است. و به همین دلیل است که در کتاب خود، خالص مثبت، با فصل اول، «آیا اهمیت می دهید؟» و آنچه برای ایجاد تحول در رهبری نیاز است، شروع می کنیم. شما نمی توانید بدون تغییر رهبری یک تحول در شرکت داشته باشید، و بدون تغییر شرکت نمی توانید تحول سیستم گسترده تری داشته باشید، اما با آن تحول رهبری شروع می شود.
آدی ایگناتیوس: پس شما روی صندلی داغ نشستید، به مدت 10 سال مدیرعامل یونیلیور بودید. من می توانم بگویم که نقش یک مدیر عامل قطعا از آن تغییر کرده است. به زبان ساده و واضح، نقش مدیرعامل در درجه اول امروز چیست؟
پل پولمن: خب، نقش مدیرعامل به شدت تغییر کرده است. اول و مهمتر از همه، ما مسائل گسترده تری داریم که باید به آنها بپردازیم، مانند تغییرات آب و هوا و نابرابری، مهمترین آنها. این در زمانی اتفاق می افتد که سیاست کاملاً کار نمی کند زیرا ما به این مسائل عمده توجه نکرده ایم. ما پوپولیسم، ملی گرایی، بیگانه هراسی را می بینیم. ما شاهد تضعیف دموکراسی از زمان کووید در حدود 70 کشور در جهان هستیم. بنابراین مدیران عامل به رهبران اجتماعی تبدیل شده اند، و از آنجایی که این مسائل بسیار بزرگ هستند، مدیران عامل نیز باید بیشتر به رهبری تعاونی فکر کنند و نه رهبری رقابتی.
بسیاری از این مسائل وجود دارند که باید در سطوح بالاتر مورد بررسی قرار گیرند، مسائل مربوط به آینده بشریت که باید با هم کار شود. بنابراین این مشاغل پیچیده تر شده اند. هیچ سوالی در مورد آن وجود ندارد، اما اگر کار درست را انجام دهید، پاداش بیشتری نیز دارد. از هرج و مرج که ما در حال حاضر در آن هستیم، واضح است، و حداقل برای من روشن است که مدیران عامل باید روشی را که استراتژی‌های خود را توسعه می‌دهند، رهبری شرکت‌های خود، فکر کردن در مورد نقش‌ها و مسئولیت‌های خود در یک سازمان وفق دهند. همه چیز در حال تکامل است. برخی از مهارت‌های اساسی همیشه باقی خواهند ماند - اخلاق کار سخت، هوش پایه، برخی مهارت‌های فردی در مورد استراتژی - اما این ارزش‌های انسانی به طور قابل توجهی در حال افزایش هستند و نقش اجتماعی گسترده‌تر قطعاً در حال افزایش است.
آدی ایگناتیوس: پل، من می خواهم با چند سوال که هر هفته از مهمانمان می پرسم پایان دهم. اولین مورد این است که آیا مایل به اشتراک گذاری یک نقطه عطف، یک لحظه بحرانی در زندگی خود هستید که واقعاً شما را به کسی که هستید، تبدیل به کسی می کند که به عنوان یک رهبر تبدیل شده اید، خوب یا بد.
پل پولمن: من فکر می‌کنم که ما تمام زندگی‌مان را متحول می‌کنیم و امیدوارم همچنان تکامل پیدا کنم و با پیشروی به فرد بهتری تبدیل شوم. جایی که من به دنیا آمدم، پدر و مادرم، چگونه خودشان را در خدمت دیگران گذاشتند، در جنگ به دنیا آمدند. تحصیل از آنها محروم شد. خود را در خدمت فرزندانشان می گذارند. آنها می خواستند ما تحصیل کنیم. آنها خواهان صلح در اروپا بودند. پدرم به معنای واقعی کلمه خودش را با دو کار تا حد مرگ کار کرد. آنها تا حدودی الگوهای بزرگی بودند.
و زمانی که در نیوکاسل بودم، برای اولین بار شاهد بیکاری نسل دوم با کشتی سازی، فولاد و زغال سنگ بودم. سپس با هشت نابینا و یک دوست خوبم، اریک ویهن مایر، کلیمانجارو را صعود کردم، که باعث شد کلیمانجارو Blind Trust را راه اندازی کنم، که اکنون یکی از پایه های ما است و 25000 کودک نابینا در مدارس شرق آفریقا دارد، که مرا متواضع نگه می دارد. من در تاج [هتل] بودم که حمله تروریستی وحشتناک اتفاق افتاد، و دیدم که زندگی در اطراف ما از بین می رود و این چقدر ارزشمند است، اما همچنین بهای فقر و محروم نگه داشتن مردم از مشارکت چقدر است. اما باز هم خوبی آن شب که این همه مردم بعد از آن به ما کمک کردند.
من بخشی از اهداف توسعه پایدار بودم، زمانی که بان کی مون این شهامت را داشت که از من بخواهد که به توسعه آنها کمک کنم، این 17 هدف معروف، و ما دو سال و نیم صرف گوش دادن به تمام بخش های جامعه کردیم. همه آن چیزها روی شما رشد می کند و لحظه ای می رسد که متوجه می شوید خوش شانس بوده اید که بلیط بخت آزمایی زندگی را برده اید و کاری برای آن انجام نداده اید. اگر در هلند به دنیا نمی آمدم که در آن تحصیل رایگان می کنیم، با شما صحبت نمی کردم. بنابراین اگر در لاتاری برنده شده اید، تی
icket of life، شما متعلق به 5% از جمعیت جهان هستید، باید خود را در خدمت 95% دیگر قرار دهید. این وظیفه شماست، وظیفه شماست. وگرنه اینجا بودن چه حسی داره بنابراین تا زمانی که اینجا هستیم، امیدواریم همه این بوته‌ها به تکامل ما ادامه دهند و از ما انسان‌های بهتری بسازند.
آدی ایگناتیوس: و آخرین سوالی که می خواهم بپرسم این است که در ذهن شما، کلید یا راز نوآوری چیست؟
پل پولمن: راز نوآوری چیست؟ فکر می‌کنم مهمترین چیز ذهن کنجکاو و در ارتباط بودن با واقعیت، دیدن واقعیت در چشم، ارتباط با دنیای بیرون، ساخت شرکت‌ها در خارج از درون در مقابل درون به بیرون است. بسیاری از شرکت ها از درون به بیرون هستند. آنها دچار خود شیفتگی می شوند و کاغذ را از این دفتر به دفتر دیگر می ریزند. بنابراین سوالی که ما در کتاب پست می کنیم این است که آیا برای شما مهم است؟ و این احساس قوی برای حل این مسائل چالش برانگیز اجتماعی. این نیاز به آن هدف قوی دارد، اما ما نیاز داشتیم یک نوار صابونی بسازیم که از یک سوم آب استفاده می‌کرد، زیرا در بازارهای در حال توسعه، دیگر آب وجود ندارد، اما بهتر تمیز کنید و این کاری است که ما با Lifebuoy انجام دادیم.
ما نیاز به ایجاد پاک کننده های کاسه توالت برای بازارهای نوظهور داشتیم که کاربردهای متفاوتی داشتند. شامپوهای بدون آب، شوینده هایی که نیاز به آبکشی ندارند، که مصرف آب را به شدت کاهش می دهد. اینها چالش های بزرگی برای شرکت هایی مانند Unilever هستند. آنها ممکن است برای شما عادی به نظر برسند، اما شما این کار را به این دلیل انجام می دهید که رانده شده اید. شما با این وظیفه گسترده تر در قبال جامعه و خدمت به این افرادی که پشت سر مانده اند هدایت می شوید. پس از آن می آید، آیا برایت مهم است؟ و از یک هدف قوی و یک ذهن کنجکاو ناشی می شود.
آدی ایگناتیوس: بنابراین، پل، می خواهم از شما برای پیوستن به ما تشکر کنم. شنیدن سخنان شما همیشه الهام بخش و قابل تامل است. پل پولمن نویسنده Net Positive است که نشان می‌دهد شرکت‌های شجاع با دادن بیش از آنچه می‌گیرند رشد می‌کنند. پل، از اینکه به ما پیوستید متشکرم
پل پولمن: متشکرم آدی، و امیدوارم به زودی دوباره شما را ببینم.
