خلاصه. چگونه یک شرکت می تواند از حل مشکلات جهان سود ببرد، نه از ایجاد آنها؟ آیا دنیا بهتر است زیرا تجارت شما در آن است یا نه؟ اینها برخی از سوالات اساسی است که پل پولمن، مدیر عامل سابق یونیلور، از رهبران تجاری می پرسد.
پل پولمن، مدیر عامل سابق یونیلور، رهبران کسب و کار را به چالش می کشد تا از خود بپرسند که آیا به مشکلات جهان اهمیت می دهند یا خیر - و اگر دارند، تا چه اندازه حاضرند شرکت های خود را برای کمک به حل آنها تحت فشار قرار دهند؟
چگونه رهبران می توانند برنامه های جاه طلبانه پایداری را هدایت کنند
اهمیت شفافیت شرکتی در ایجاد اعتماد
چگونه کارمندان می توانند تغییر را از درون مجبور کنند، زیرا مشتریان و جامعه از بیرون فشار می آورند.
پولمن می گوید که هدف گذاری برای پایداری کافی نیست. شرکت‌ها شروع به درک این موضوع کرده‌اند که شما باید ترمیم‌کننده، ترمیم‌کننده و احیاکننده باشید.»
همچنین ببینید: معرفی سایت سوالات ایین نامه
«دنیای جدید کار» به بررسی این موضوع می‌پردازد که چگونه مدیران ارشد آینده را می‌بینند و چگونه شرکت‌هایشان تلاش می‌کنند خود را برای موفقیت آماده کنند. هر هفته، ایگناتیوس با یک رهبر ارشد در لینکدین لایو مصاحبه می‌کند - مصاحبه‌های قبلی شامل ساتیا نادلا، مدیرعامل مایکروسافت و ایندرا نویی، مدیرعامل سابق پپسی‌کو بود. او همچنین در یک خبرنامه فقط برای مشترکین HBR، نگاهی درونی به این مکالمات به اشتراک می‌گذارد - و سوالاتی را برای بحث‌های آینده درخواست می‌کند. اگر مشترک هستید، می توانید در اینجا ثبت نام کنید.
رونوشت
آدی ایگناتیوس: پل، بیایید وارد شویم. کتاب شما کاملاً مثبت است: شرکت‌های شجاع چگونه با دادن بیش از آنچه می‌گیرند رشد می‌کنند. اینکه یک رهبر تجاری در ذهن شما کاملاً مثبت باشد به چه معناست؟
پل پولمن: آنچه ما در این کتاب می‌خواهیم انجام دهیم این است که واقعاً این سؤال ساده را بپرسیم، آدی: چگونه یک شرکت می‌تواند از حل مشکلات جهان سود ببرد، نه از ایجاد آنها؟ و سوال نهایی که ما آن را بررسی می کنیم: آیا دنیا بهتر است زیرا تجارت شما در آن است یا خیر؟ و این از یک تصور بسیار ساده ناشی می شود که امسال، روز جهانی بیش از حد، روزی است که ما از تمام منابعی که جهان می تواند دوباره پر کند استفاده می کنیم، 29 جولای بود. و بعد از آن روز، می توانید استدلال کنید که ما در واقع داریم از نسل های آینده می دزدیم. و این یکی از مسائلی است که ما با آن دست و پنجه نرم می کنیم، و آن این است که با این مرزهای سیاره ای مانند تغییرات آب و هوایی، تنوع زیستی، تخریب و نابرابری برخورد می کنیم. بنابراین بیشتر افراد یا بیشتر شرکت‌ها در فضای مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها، مسئولیت اجتماعی شرکت‌ها هستند که کمتر بد است. اما وقتی از این مرزهای سیاره ای تا این حد فراتر می رویم، بدی کمتر دیگر به اندازه کافی خوب نیست. من قبلاً 10 نفر را می کشتم، اکنون پنج نفر را می کشم. آیا من قاتل بهتری هستم؟» من اینطور فکر نمی کنم.
بنابراین مردم می گویند، من باید پایدار باشم، که نه خوب است و نه بد. موقعیت بسیار قابل تحسینی است اما به طور فزاینده ای، شرکت ها شروع به درک این نکته می کنند که شما باید ترمیم کننده، ترمیم کننده و احیاکننده باشید. و این واقعاً کاری است که رهبران مثبت خالص انجام می دهند. رهبران مثبت خالص دارای چند ویژگی هستند که در کتاب توضیح می دهیم.
اولین مورد واقعاً این است که آنها مسئولیت آن تأثیر کلی در جهان را بر عهده می گیرند. من آن را کل اثر دست می نامم، همه عواقب مورد نظر یا نه. جایی که امروزه شاهد اشتباه برخی شرکت‌ها هستیم این است که جنبه‌های مثبت مدل کسب‌وکار خود را جشن می‌گیرند و خبر می‌دهند. اما زمانی که به تضعیف دموکراسی یا سخنان نفرت انگیز یا اعتیاد به کودکان می رسد، آنها نمی خواهند این مسئولیت را بر عهده بگیرند.
رهبران مثبت خالص برای منافع بلندمدت تجارت و جامعه عمل می کنند. در واقع، آنها مدل های خود را درست مانند ما در Unilever برای سهامداران اجرا می کنند. در واقع، آنها آنقدر به آن اعتقاد دارند که می‌توانند ثابت کنند که با بهینه‌سازی بازده برای همه ذینفعان، که شامل سیاره زمین و نسل‌های آینده می‌شود، در نهایت سهامداران را نیز راضی می‌کنند، اما آنها توسط سهامداران هدایت نمی‌شوند. تنها هدف آنها
و سپس رهبران مثبت خالص رهبران اجتماعی هستند. آنها می‌دانند که باید نقش فزاینده‌ای در ایجاد تغییرات گسترده‌تر سیستم‌ها، چه در سطح صنعت یا با سایر شرکا، ایفا کنند. ما این را در کتاب توضیح دادیم که یک بعلاوه یک 11 است، و برای تانگو سه زمان لازم است.
بنابراین اینها رهبرانی هستند که رهبرانی هدفمند هستند. آنها مشارکت ها را گرامی می دارند. آنها چند نسلی فکر می کنند. آنها با سطح بالایی از شفقت یا همدلی، انسانیت، فروتنی عمل می کنند. و جالب است که اینها نیز رهبرانی هستند که در طول این بحران کووید به خوبی عمل کرده اند.
آخرین نکته ای که شاید بتوان به آن اشاره کرد این است که این رهبران اهمیت انجام آن را در همه جا در تمام بخش های مدل های تجاری خود، در همه برندها، در همه موارد درک می کنند.
عملیات، و آنها باید سازگار باشند. و به طور فزاینده‌ای، شرکت‌هایی که سازگار هستند، اعتمادی را ایجاد می‌کنند که برای ایجاد رفاه لازم است.
منظور من از سازگاری چیست؟ خودتان یک بیانیه را بیان نکنید و یک انجمن صنفی از چیز متفاوتی حمایت کنید. استفاده نکردن از پول در سیاست برای پیشبرد اهداف خود به ضرر دموکراسی. حقوق بشر کار، نگاه کردن به حقوق مدیر عامل، داشتن پست های مسئول در پرداخت مالیات و غیره. بنابراین اینها همه ویژگی های یک رهبر مثبت خالص هستند.
ADI IGNATIUS: خطی وجود دارد که شما از آن استفاده می کنید که واقعاً برای رهبران شرکت ها چالش برانگیز است: "اگر هدفی باعث ناراحتی شما نمی شود، به اندازه کافی تهاجمی نیست." در مورد منظور شما از آن صحبت کنید.
پل پولمن: خب، بله، اگر بسیاری از مدیران عامل بازی نباختن در مقابل بازی برای برد را بازی کنند، دیگر نمی توانیم به سادگی آن را بپردازیم. نمونه‌ای از آن این است که بیشتر شرکت‌ها هنوز تعهدات آب و هوایی را فقط در حوزه یک و دو می‌پذیرند، وقتی می‌دانید که ۸۰٪، ۹۰٪ در محدوده سه است. بنابراین صرفاً تعیین اهدافی که می‌توانید به آنها برسید، که می‌توانید از آنها دور شوید، اما چیزی نیست که جامعه به آن نیاز دارد، دیگر اعتماد ایجاد نمی‌کند.
ما در این کتاب در مورد رهبران شجاع صحبت می کنیم که از کلمه فرانسوی "coeur" آمده است، که به همان اندازه قلب است که انسان را به تجارت باز می گرداند. و این رهبران به قدری هدفمند هستند که می‌دانند تعیین اهدافی که نمی‌دانید چگونه به آنها دست یابید، اما لازم است، ناراحت کننده است.
به عهده گرفتن مسئولیت کل اثر دستی که در جامعه دارید، ناراحت کننده است. وقتی کاملاً مسئول نیستید و نمی توانید دستور کار را تنظیم کنید یا ممکن است مجبور شوید برخی از حقایق ناخوشایند را بشنوید، کار با افراد دیگر ناراحت کننده است. پس این شجاعت می خواهد. این از آن حس قوی تر از هدف ناشی می شود. ما همچنین این را در یونیلور، جایی که 50 هدف تعیین کردیم، دیده‌ایم. من تحت تأثیر این تصور بودم که هر چه بیشتر در مورد کاری که انجام می دهیم باز و شفاف باشیم، بهتر است، از این رو 50 هدف. ما این اعتماد و شفافیت را ایجاد کردیم. از آنجایی که این اهداف جسورانه بودند، ما همچنین گفتیم: «صادقانه بگویم، ما نمی‌دانیم چگونه به آنجا برسیم. و یک چیز مسلم است، ما به تنهایی نمی توانیم این کار را انجام دهیم.» به طوری که مقدار باورنکردنی از حسن نیت ایجاد کرد، درها را باز کرد. و من فکر می کنم این بخشی از دلایلی بود که چرا در GlobeScan و سایر مطالعات، ما به طور مداوم به عنوان قابل اعتمادترین شرکت دیده می شدیم، حتی بسیار جلوتر از برخی از آنها مانند پاتاگونیا. بنابراین فکر می‌کنم کار کردن روی آن به صرفه است.
و بعد چیزی هست که من همیشه به یاد دارم، ضرب المثلی که می گوید: «اگر به ستاره ها برسید، گلی در دستانتان باقی نمی ماند.» بنابراین ما اهداف جسورانه‌ای را برای جدا کردن کامل رشد خود از تأثیرات زیست‌محیطی مدت‌ها قبل از رایج شدن آن تعیین کردیم، مصرف برق خود را کربن زدایی کردیم، به 1 میلیارد نفر برسیم، سلامت و رفاه آنها را بهبود بخشیم. و صادقانه بگویم، ما به برخی از این اهداف دست یافتیم یا از آنها فراتر رفتیم و برخی از آنها کمی کوتاه آمدیم. اما در جایی که کوتاه آمدیم، احتمالاً 10 برابر بهتر از مسیری بودیم که در یک سناریوی تجاری معمولی در آن قرار داشتیم.
همچنین ببینید: معرفی سایت درایوینگ
آدی ایگناتیوس: بیایید به زمان شما در یونیلور نگاه کنیم. شما قطعاً کارهای جسورانه ای انجام دادید. شما متعهد شدید که بازدهی را دوبرابر کنید و در عین حال عوامل خارجی را که شرکت تولید می کند به نصف کاهش دهید. شما راهنمایی درآمد کوتاه مدت را کنار گذاشتید. شما بسیاری از مدیران صندوق های تامینی را عصبانی کردید. چه بخش هایی از کتاب بازی Unilever را پیشنهاد می کنید؟ و چه چیزی را که از طریق آن زندگی کرده اید توصیه نمی کنید؟
پل پولمن: خوب، برای استفاده از کلمه شما، بد نیست که برخی از مردم را "ناراحت" کنید. شما باید انتخاب کنید و در اینجا یک مسابقه محبوبیت برگزار نمی کنید. شما باید کاری را که برای کسب و کار درست و مناسب است انجام دهید. و من فکر می کنم یکی از چیزهایی که برای ما بسیار قدرتمند بوده است این است که به هسته اصلی خود برگردیم، به تاریخچه شرکت، چرایی تاسیس آن، که بهداشت را در بریتانیای دوره ویکتوریا عادی می کرد، برگردیم، و لرد لوور شروع به کار کرد. شرکت. از هر دو نوزاد، یک نوزاد سال اول را به پایان نمی رساند. بنابراین ما آن را به عادی سازی زندگی پایدار و تطبیق آن با نیازهای امروزی تبدیل کردیم. بنابراین یافتن این هدف چیز بسیار مهمی است، و ما همچنین دیده‌ایم که با پشتیبان‌گیری داده‌ها، شرکت‌هایی که با هدف قوی‌تر، مدل‌های بلندمدت هدایت می‌شوند و پایداری را در هسته قرار می‌دهند، به طور کلی عملکرد قابل توجهی از گروه‌های همتای خود داشتند.
